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Il y a onze ans, je travaillais dans le domaine
industriel, me battant pour assurer la survie d’une entreprise
en difficulté. Tout dans cette société était
conventionnel : le secteur d'activité, la structure
de gestion, la philosophie d’entreprise. Pourtant, rien ne
marchait. La seule solution évidente était de créer
quelque chose de nouveau et d’abandonner le conventionnel.
En effet, c’était le moment de sortir des sentiers battus.
Ce n’était pas la première fois que j’avais
rejeté des règles périmées pour assurer
le succès d’une entreprise. Je l’avais fait quelques
années auparavant, transformant, en moins de trois ans, une
idée en réalité pour créer une entreprise
rentable avec un chiffre d’affaires annuel de 40 millions de
dollars. Voilà un exemple de la gestion de projet par excellence.
La survie des plus aptes
La gestion de projet remonte au moins à l’époque
des immenses pyramides construits par les pharaons de l’Égypte.
Mais le contexte moderne de la gestion ressemble très peu
à celui dans lequel la planification et l’exécution
de ces merveilles se sont réalisées. La nouvelle technologie,
les changements sociaux, des modèles d’entreprise améliorés,
l’arrivée accélérée de produits
sur le marché ainsi que maints autres changements se sont
réunis pour confondre la gestion efficace. Les mantras d’entreprise
à la mode qui parlent de « l’amélioration
continue », de « l’habilitation »,
du « déploiement de la fonction qualité »,
de « la réingénierie des processus d'affaires »
et ainsi de suite sont devenus des clichés. À l’heure
actuelle, une analogie plus appropriée, il me semble, est
le concept darwinien de l’évolution. La capacité
de s’adapter à un environnement qui évolue et
la survie des plus aptes détermineront la durée et
la prospérité d’une société au
21e siècle.
Mon intérêt pour la gestion de projet, nourri par mes
expériences industrielles accumulées au cours de 20
ans, s'est trouvé refocalisé lorsque j’ai quitté
l’industrie pour le monde académique de l’Université
de la Colombie-Britannique. Ce changement m’a permis de regarder
de façon plus objective le point où la technologie,
les affaires et la société se croisent. Cette convergence
est un lieu de changement constant où la technologie domine.
Tout changement important représente un projet. Si nous examinons,
donc, notre façon de gérer des projets, nous comprendrons
comment gérer des changements technologiques. Face à
des avances technologiques qui s'accélèrent de façon
incontrôlée, irrégulière et exponentielle,
la plupart des sociétés ne possèdent pas la
compréhension nécessaire pour choisir sans risque
et à bon escient les applications qu'il leur faut au jour
le jour.
Traiter les problèmes
Il s’en suit, donc, que nous avons besoin d’une meilleure
compréhension de la gestion de projet dans le sens le plus
large, car il s’agit de bien plus qu’un planning détaillé
par réseaux. Pour être efficace, la gestion de projet
doit aborder trois domaines problématiques. D’abord,
la gestion efficace des projets doit s’assurer que les questions
techniques, commerciales et sociales sont traitées de façon
équilibrée et cohérente. Ensuite, la nouvelle
profession de gestion de projet doit s’assurer que la documentation
publiée est complète et reflète non seulement
les pratiques d’avant-garde, mais aussi les meilleures pratiques
du milieu de travail. Enfin, souvent, les méthodes traditionnelles
d’aborder la gestion de projet ne s’appliquent plus aux
situations de plus en plus complexes, fréquemment causées
par des changements au sein de l’entreprise et par l’adoption
de la technologie. Voici pourquoi il faut comprendre la notion d’évolution
d’entreprise.
En tant que titulaire de la chaire CRSNG/CRSH de la Gestion de changement
technologique pendant les sept dernières années, j’ai
eu l’occasion de me pencher sur ce problème. J’ai
commencé mes recherches en demandant à un panel d’experts
industriels de dresser une liste des préoccupations et des
problèmes relatifs aux défis modernes auxquels la
gestion de projet doit faire face. En les classant par ordre de
priorité et en élaborant un plan de recherche, nous
avons pu étudier la nature changeante du changement et son
impact sur notre façon de le gérer. Plusieurs idées
et questions intéressantes se sont tout de suite soulevées
concernant les procédures et les méthodes de conclure
un contrat, les mesures efficaces pour gérer des projets,
les meilleures façons de planifier, la gestion d’équipes
géographiquement dispersées, les compétences
nécessaires des gestionnaires de projet et des membres de
leurs équipes, l’ingénierie de la valeur et les
meilleures pratiques spécifiques à chaque industrie
pour gérer l’échéancier, le coût
et le rendement.
En explorant plus loin ces questions, mes étudiants, mes
collègues et moi-même avons pu en tirer deux conclusions
importantes. Premièrement, les compétences, les outils
et les processus individuels jugés nécessaires pour
travailler de façon cohérente et synergétique
dans les meilleurs exemples théoriques de gestion d’un
projet technologique ne coexistaient pas toujours dans la pratique.
Par exemple, au niveau le plus simple, les praticiens ont tendance
à planifier les activités, à chiffrer les coûts
selon des blocs de tâches et à gérer selon les
réalisations attendues. Pourtant, là où les
outils et les processus étaient cohérents (toujours
basés sur les réalisations attendues), le rendement
s’est nettement amélioré. Pour donner un autre
exemple de ce phénomène : la télévision
en direct réalise régulièrement des projets
à l’heure — les informations de 18 heures commencent
tous les jours à l’heure. Nous avons vite compris que
la réussite d’une réalisation exige un équilibre
approprié entre des considérations commerciales, techniques
et sociales.
Ensuite, nous avons entrepris de rassembler une série de
compétences, d’outils et de processus cohérents
et équilibrés dans un recueil de présentation
qui nous permettrait de tester des projets réels. Intitulé
SMART Managementmc
(fichier PowerPoint de 600K), ce recueil a été utilisé
pour la première fois dans des tests d’évaluation
contrôlés, puis sur des projets réels chez plusieurs
sociétés qui ont soutenu notre travail.
Récolter les fruits : rapidité,
économie, qualité
Depuis le début, le système SMART Managementmc
de gestion d'un projet, d'un programme ou d'une entreprise a été
utilisé dans plusieurs centaines de projets sous diverses
formes. Il a également été adopté et
adapté par un nombre croissant de sociétés.
Celles-ci commencent à récolter les fruits de l’application
de meilleures pratiques à leur suite de compétences.
Par conséquent, ils arrivent à réaliser leurs
projets plus rapidement, à moins de frais et en assurant
une meilleure qualité. Leurs clients, à leur tour,
bénéficient de produits améliorés, dans
un meilleur délai et à des prix concurrentiels. En
même temps, les utilisateurs gagnent des parts de marché
ainsi que de meilleurs rendements. En tout, plus de 70 sociétés
au Canada, aux États-Unis et en Europe ont participé
à l'élaboration et à l'application du système.
SMART Management Inc. et Quality Enhanced Decisions Inc. représentent
deux sociétés qui ont été créées
à partir de cette collaboration.
La deuxième conclusion que nous avons tirée de nos
recherches est l’existence d’un élément
commun unique que nous avons réussi à isoler et à
identifier comme important dans tous les cas examinés. Il
s’agit de la confiance. Lorsque la confiance manque au sein
d’un organisme, des changements efficaces sont impossibles.
La confiance est essentielle si l’entreprise veut réussir.
Le but actuel de notre recherche est de comprendre cet élément
du point de vue de l’entreprise ainsi que du point de vue « mécanique ».
À l’heure actuelle, la chaire CRSNG/CRSH se focalise
exclusivement sur la question de la confiance, recherche entièrement
soutenue par mes conseillers industriels.
Un modèle mécanique qui distingue trois types de confiance
a été mis au point et testé par rapport à
des cas classiques extraits de la vaste documentation sur ce sujet
intéressant. Ce modèle est en train d’être
validé par la collecte de données empiriques. Grâce
à une série de projets de recherche divers, nous sommes
en train d’étudier le rôle de la confiance dans
certains aspects particuliers de la gestion du changement. L’importance
de ce travail réside dans la possibilité de créer
des chaînes mieux gérées de l’offre et
de la demande, d’améliorer la sous-traitance tout en
réduisant les frais généraux, d’établir
plus rapidement des équipes, de renforcer les rapports entre
des équipes géographiquement éparpillées,
d’améliorer la communication et de développer
les éléments d’une entreprise qui permettent
aux employés de faire confiance à leurs propres leaders
et gestionnaires.
Dans la planification opérationnelle, toute entreprise vise
au moins deux objectifs. Ceux-ci sont inextricablement liés
mais demandent souvent des approches différentes. Premièrement,
il s’agit de la survie. Ceci comprend l’adaptation à
des circonstances changeantes, ce qui exige, par la suite, la réorganisation,
l'adoption de nouvelles technologies pour la production et la livraison
des produits, ainsi que d’autres changements qui reflètent
l’évolution de l’organisme. Le deuxième
objectif porte sur la planification de la croissance, de nouveaux
produits et d’un meilleur rendement — un objectif qui
implique la recherche et le développement, l’amélioration
de la production et de la livraison des produits ainsi que la recherche
de meilleurs ou de nouveaux marchés. Ces deux objectifs exigent
l’évolution de l’organisme ainsi que des compétences
des employés. Certaines compétences deviendront superflues,
d’autres manqueront et encore d’autres seront complètement
nouvelles. En restructurant, l’organisme s’adaptera à
ces changements pour accommoder de nouveaux départements
et de nouveaux groupes et refermer la brèche laissée
par une redondance.
Il faut reconnaître la possibilité de gérer
chacun de ces changements comme un projet en définissant
des attentes et des objectifs clairs, des mesures de succès
reconnues et la place du projet dans la stratégie globale.
Il faut également se rappeler que réussir l’évolution
de l’entreprise dans le domaine de la technologie exige que
le modèle organisationnel statique (périodiquement
remanié) soit abandonné en faveur d’un modèle
dynamique, c’est-à-dire, plus fluide et plus réceptif.
Les organismes qui ont déjà adopté cette méthode
conçoivent leur entreprise moins du point de vue opérationnelle
et plus comme une série de projets qui posent des défis
permettant d'améliorer tous les aspects de l’activité
commerciale. Cette révolution nous aide à comprendre,
à limiter et à mieux contrôler les changements
qui se présentent. Elle nous permet également d’adopter
une approche plus réfléchie vis-à-vis des questions
commerciales, techniques et organisationnelles créées
par de tels changements.
Des modifications rapides et diverses affectent tous les organismes.
Notre programme de recherche à l’Université de
Calgary — rendu possible grâce au CRSNG et au CRSH ainsi
qu’au soutien de la chaire du Programme de la Gestion de changement
technologique — a présenté une nouvelle façon
de gérer le changement. D’abord, nous définissons
les besoins, ensuite nous présentons une approche cohérente
et stratégique pour gérer le changement. L’utilisation
croissante des conclusions de notre recherche a déjà
aidé beaucoup d’organismes à gérer leur
entreprise de façon plus efficace et plus cohérente
à chaque étape et à chaque niveau. En outre,
le programme de recherche a apporté d’importantes améliorations
à notre capacité de gérer le changement technologique
ainsi que d’autres changements qui font partie de l’évolution
continue des entreprises.
Même après des années, ce domaine d’étude
fascinant et en plein essor continue de m’intéresser.
Je me rends compte que beaucoup de mon intérêt pour
ce domaine relève de l’adoption de mes conclusions de
recherche par l’industrie et de la satisfaction d'entendre
les exclamations de mes étudiants des premier et deuxième
cycles au moment où ils découvrent les outils qui
les aideront dans leurs carrières.
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