Changer la gestion pour gérer le changement

Il y a onze ans, je travaillais dans le domaine industriel, me battant pour assurer la survie d’une entreprise en difficulté. Tout dans cette société était conventionnel : le secteur d'activité, la structure de gestion, la philosophie d’entreprise. Pourtant, rien ne marchait. La seule solution évidente était de créer quelque chose de nouveau et d’abandonner le conventionnel. En effet, c’était le moment de sortir des sentiers battus.

Ce n’était pas la première fois que j’avais rejeté des règles périmées pour assurer le succès d’une entreprise. Je l’avais fait quelques années auparavant, transformant, en moins de trois ans, une idée en réalité pour créer une entreprise rentable avec un chiffre d’affaires annuel de 40 millions de dollars. Voilà un exemple de la gestion de projet par excellence.

La survie des plus aptes
La gestion de projet remonte au moins à l’époque des immenses pyramides construits par les pharaons de l’Égypte. Mais le contexte moderne de la gestion ressemble très peu à celui dans lequel la planification et l’exécution de ces merveilles se sont réalisées. La nouvelle technologie, les changements sociaux, des modèles d’entreprise améliorés, l’arrivée accélérée de produits sur le marché ainsi que maints autres changements se sont réunis pour confondre la gestion efficace. Les mantras d’entreprise à la mode qui parlent de « l’amélioration continue », de « l’habilitation », du « déploiement de la fonction qualité », de « la réingénierie des processus d'affaires » et ainsi de suite sont devenus des clichés. À l’heure actuelle, une analogie plus appropriée, il me semble, est le concept darwinien de l’évolution. La capacité de s’adapter à un environnement qui évolue et la survie des plus aptes détermineront la durée et la prospérité d’une société au 21e siècle.

Mon intérêt pour la gestion de projet, nourri par mes expériences industrielles accumulées au cours de 20 ans, s'est trouvé refocalisé lorsque j’ai quitté l’industrie pour le monde académique de l’Université de la Colombie-Britannique. Ce changement m’a permis de regarder de façon plus objective le point où la technologie, les affaires et la société se croisent. Cette convergence est un lieu de changement constant où la technologie domine. Tout changement important représente un projet. Si nous examinons, donc, notre façon de gérer des projets, nous comprendrons comment gérer des changements technologiques. Face à des avances technologiques qui s'accélèrent de façon incontrôlée, irrégulière et exponentielle, la plupart des sociétés ne possèdent pas la compréhension nécessaire pour choisir sans risque et à bon escient les applications qu'il leur faut au jour le jour.

Traiter les problèmes
Il s’en suit, donc, que nous avons besoin d’une meilleure compréhension de la gestion de projet dans le sens le plus large, car il s’agit de bien plus qu’un planning détaillé par réseaux. Pour être efficace, la gestion de projet doit aborder trois domaines problématiques. D’abord, la gestion efficace des projets doit s’assurer que les questions techniques, commerciales et sociales sont traitées de façon équilibrée et cohérente. Ensuite, la nouvelle profession de gestion de projet doit s’assurer que la documentation publiée est complète et reflète non seulement les pratiques d’avant-garde, mais aussi les meilleures pratiques du milieu de travail. Enfin, souvent, les méthodes traditionnelles d’aborder la gestion de projet ne s’appliquent plus aux situations de plus en plus complexes, fréquemment causées par des changements au sein de l’entreprise et par l’adoption de la technologie. Voici pourquoi il faut comprendre la notion d’évolution d’entreprise.

En tant que titulaire de la chaire CRSNG/CRSH de la Gestion de changement technologique pendant les sept dernières années, j’ai eu l’occasion de me pencher sur ce problème. J’ai commencé mes recherches en demandant à un panel d’experts industriels de dresser une liste des préoccupations et des problèmes relatifs aux défis modernes auxquels la gestion de projet doit faire face. En les classant par ordre de priorité et en élaborant un plan de recherche, nous avons pu étudier la nature changeante du changement et son impact sur notre façon de le gérer. Plusieurs idées et questions intéressantes se sont tout de suite soulevées concernant les procédures et les méthodes de conclure un contrat, les mesures efficaces pour gérer des projets, les meilleures façons de planifier, la gestion d’équipes géographiquement dispersées, les compétences nécessaires des gestionnaires de projet et des membres de leurs équipes, l’ingénierie de la valeur et les meilleures pratiques spécifiques à chaque industrie pour gérer l’échéancier, le coût et le rendement.

En explorant plus loin ces questions, mes étudiants, mes collègues et moi-même avons pu en tirer deux conclusions importantes. Premièrement, les compétences, les outils et les processus individuels jugés nécessaires pour travailler de façon cohérente et synergétique dans les meilleurs exemples théoriques de gestion d’un projet technologique ne coexistaient pas toujours dans la pratique. Par exemple, au niveau le plus simple, les praticiens ont tendance à planifier les activités, à chiffrer les coûts selon des blocs de tâches et à gérer selon les réalisations attendues. Pourtant, là où les outils et les processus étaient cohérents (toujours basés sur les réalisations attendues), le rendement s’est nettement amélioré. Pour donner un autre exemple de ce phénomène : la télévision en direct réalise régulièrement des projets à l’heure — les informations de 18 heures commencent tous les jours à l’heure. Nous avons vite compris que la réussite d’une réalisation exige un équilibre approprié entre des considérations commerciales, techniques et sociales.

Ensuite, nous avons entrepris de rassembler une série de compétences, d’outils et de processus cohérents et équilibrés dans un recueil de présentation qui nous permettrait de tester des projets réels. Intitulé SMART Management^mc (fichier PowerPoint de 600K), ce recueil a été utilisé pour la première fois dans des tests d’évaluation contrôlés, puis sur des projets réels chez plusieurs sociétés qui ont soutenu notre travail.

Récolter les fruits : rapidité, économie, qualité
Depuis le début, le système SMART Management^mc de gestion d'un projet, d'un programme ou d'une entreprise a été utilisé dans plusieurs centaines de projets sous diverses formes. Il a également été adopté et adapté par un nombre croissant de sociétés. Celles-ci commencent à récolter les fruits de l’application de meilleures pratiques à leur suite de compétences. Par conséquent, ils arrivent à réaliser leurs projets plus rapidement, à moins de frais et en assurant une meilleure qualité. Leurs clients, à leur tour, bénéficient de produits améliorés, dans un meilleur délai et à des prix concurrentiels. En même temps, les utilisateurs gagnent des parts de marché ainsi que de meilleurs rendements. En tout, plus de 70 sociétés au Canada, aux États-Unis et en Europe ont participé à l'élaboration et à l'application du système. SMART Management Inc. et Quality Enhanced Decisions Inc. représentent deux sociétés qui ont été créées à partir de cette collaboration.

La deuxième conclusion que nous avons tirée de nos recherches est l’existence d’un élément commun unique que nous avons réussi à isoler et à identifier comme important dans tous les cas examinés. Il s’agit de la confiance. Lorsque la confiance manque au sein d’un organisme, des changements efficaces sont impossibles. La confiance est essentielle si l’entreprise veut réussir. Le but actuel de notre recherche est de comprendre cet élément du point de vue de l’entreprise ainsi que du point de vue « mécanique ». À l’heure actuelle, la chaire CRSNG/CRSH se focalise exclusivement sur la question de la confiance, recherche entièrement soutenue par mes conseillers industriels.

Un modèle mécanique qui distingue trois types de confiance a été mis au point et testé par rapport à des cas classiques extraits de la vaste documentation sur ce sujet intéressant. Ce modèle est en train d’être validé par la collecte de données empiriques. Grâce à une série de projets de recherche divers, nous sommes en train d’étudier le rôle de la confiance dans certains aspects particuliers de la gestion du changement. L’importance de ce travail réside dans la possibilité de créer des chaînes mieux gérées de l’offre et de la demande, d’améliorer la sous-traitance tout en réduisant les frais généraux, d’établir plus rapidement des équipes, de renforcer les rapports entre des équipes géographiquement éparpillées, d’améliorer la communication et de développer les éléments d’une entreprise qui permettent aux employés de faire confiance à leurs propres leaders et gestionnaires.

Dans la planification opérationnelle, toute entreprise vise au moins deux objectifs. Ceux-ci sont inextricablement liés mais demandent souvent des approches différentes. Premièrement, il s’agit de la survie. Ceci comprend l’adaptation à des circonstances changeantes, ce qui exige, par la suite, la réorganisation, l'adoption de nouvelles technologies pour la production et la livraison des produits, ainsi que d’autres changements qui reflètent l’évolution de l’organisme. Le deuxième objectif porte sur la planification de la croissance, de nouveaux produits et d’un meilleur rendement — un objectif qui implique la recherche et le développement, l’amélioration de la production et de la livraison des produits ainsi que la recherche de meilleurs ou de nouveaux marchés. Ces deux objectifs exigent l’évolution de l’organisme ainsi que des compétences des employés. Certaines compétences deviendront superflues, d’autres manqueront et encore d’autres seront complètement nouvelles. En restructurant, l’organisme s’adaptera à ces changements pour accommoder de nouveaux départements et de nouveaux groupes et refermer la brèche laissée par une redondance.

Il faut reconnaître la possibilité de gérer chacun de ces changements comme un projet en définissant des attentes et des objectifs clairs, des mesures de succès reconnues et la place du projet dans la stratégie globale. Il faut également se rappeler que réussir l’évolution de l’entreprise dans le domaine de la technologie exige que le modèle organisationnel statique (périodiquement remanié) soit abandonné en faveur d’un modèle dynamique, c’est-à-dire, plus fluide et plus réceptif.

Les organismes qui ont déjà adopté cette méthode conçoivent leur entreprise moins du point de vue opérationnelle et plus comme une série de projets qui posent des défis permettant d'améliorer tous les aspects de l’activité commerciale. Cette révolution nous aide à comprendre, à limiter et à mieux contrôler les changements qui se présentent. Elle nous permet également d’adopter une approche plus réfléchie vis-à-vis des questions commerciales, techniques et organisationnelles créées par de tels changements.

Des modifications rapides et diverses affectent tous les organismes. Notre programme de recherche à l’Université de Calgary — rendu possible grâce au CRSNG et au CRSH ainsi qu’au soutien de la chaire du Programme de la Gestion de changement technologique — a présenté une nouvelle façon de gérer le changement. D’abord, nous définissons les besoins, ensuite nous présentons une approche cohérente et stratégique pour gérer le changement. L’utilisation croissante des conclusions de notre recherche a déjà aidé beaucoup d’organismes à gérer leur entreprise de façon plus efficace et plus cohérente à chaque étape et à chaque niveau. En outre, le programme de recherche a apporté d’importantes améliorations à notre capacité de gérer le changement technologique ainsi que d’autres changements qui font partie de l’évolution continue des entreprises.

Même après des années, ce domaine d’étude fascinant et en plein essor continue de m’intéresser. Je me rends compte que beaucoup de mon intérêt pour ce domaine relève de l’adoption de mes conclusions de recherche par l’industrie et de la satisfaction d'entendre les exclamations de mes étudiants des premier et deuxième cycles au moment où ils découvrent les outils qui les aideront dans leurs carrières.